Mayo-agosto 2026
Vol. 5, No. 2, 128-148
Doi: https://doi.org/10.69516/4wjpv448
Revista Científica Multidisciplinaria Ogma / Mayo - agosto 2026 / Vol. 5, No. 2, 128-148
www.revistaogma.com
Liderazgo distribuido y capital social: estrategias de autogestión de
directivos escolares en el cantón Santo Domingo
Distributed leadership and social capital: self-management strategies of school
principals in the Santo Domingo city
García Espinosa, Mercedes
1
https://orcid.org/0009-0001-6036-3706
mercedes.garciae@educacion.gob.ec
Unidad Educativa Julio Moreno Espinosa
Ecuador
Temempaguay Vergara, Nixon Jeovany
4
https://orcid.org/0009-0002-8590-9506
nixon.tenempaguay@educacion.gob.ec
Unidad Educativa Calazacón
Ecuador
Paucar Cancio, Olga Paulina
2
https://orcid.org/0009-0007-3316-8634
olga.paucar@educacion.gob.ec
Unidad Educativa Nueve de Diciembre
Ecuador
Mora Estrada, Gilber Lenin
5
https://orcid.org/0009-0006-0562-7752
leninmora69@hotmail.com
Unidad Educativa Pablo Enrique Albornoz
Ecuador
Estrella Coello, María Belén
3
https://orcid.org/0009-0004-8988-4347
belen.estrella@docentes.educacion.edu.ec
Unidad Educativa Ana Luisa Leoro
Ecuador
Mora Estrada, Wimper Aladino
6
https://orcid.org/0009-0002-8117-9892
wimper.mora@educacion.gob.ec
Unidad Educativa 9 de Octubre
Ecuador
1
Autor de correspondencia.
Recibido: 2026-08-05 / Aceptado: 2026-08-23 / Publicado: 2026-08-30
Forma sugerida de citar: García Espinosa, M., Paucar Cancio, O. P., Estrella Coello, M. B., Temempaguay
Vergara, N. J., Mora Estrada, G. L., & Mora Estrada, W. A. (2026). Liderazgo distribuido y capital social: estrategias
de autogestión de directivos escolares en el cantón Santo Domingo. Revista Científica Multidisciplinaria Ogma, 5(2),
128-148. https://doi.org/10.69516/4wjpv448
Resumen:
La presente investigación analizó las estrategias de autogestión en
unidades educativas de Santo Domingo de los Colorados desde la
perspectiva del liderazgo distribuido y el capital social, para orientar la
dirección colaborativa local. Se adoptó un enfoque mixto con diseño
no experimental, transeccional y descriptivo-explicativo, aplicando un
cuestionario a 20 directivos y entrevistas semiestructuradas a cinco
informantes clave, procesados mediante estadística descriptiva y
análisis temático en ATLAS.ti. Los resultados evidencian un alto nivel
de dinamización del capital social (media = 4,58) y del liderazgo
distribuido (media = 4,26), destacando la rendición de cuentas del
Comité Central de Padres de Familia y la delegación directiva en
comisiones como ejes centrales de la viabilidad operativa. Se concluye
que la autogestión es un modelo colaborativo, transparente y legítimo
bajo el marco de la legislación ecuatoriana, donde la descentralización
interna moviliza eficientemente las redes comunitarias. Asimismo, la
integración del currículo práctico mediante proyectos pedagógicos
autosustentables emerge como una estrategia innovadora de
sostenibilidad institucional que fortalece la convivencia escolar y mitiga
la insuficiencia de recursos.
Palabras clave: Liderazgo; Capital social; Autogestión; Gestión
educacional; Articulación educativa.
Abstract:
This research analyzed self-management strategies in educational
units in Santo Domingo de los Colorados from the perspectives of
distributed leadership and social capital, with the aim of guiding local
collaborative management. A mixed-methods approach was adopted
using a non-experimental, cross-sectional, and descriptive-explanatory
design; data were collected via a questionnaire administered to 20
administrators and semi-structured interviews with five key informants,
then processed using descriptive statistics and thematic analysis in
ATLAS.ti. The results reveal high levels of social capital mobilization
(mean = 4.58) and distributed leadership (mean = 4.26), highlighting
the accountability of the Central Parents' Committee and the
delegation of administrative tasks to committees as central pillars of
operational viability. The study concludes that self-management
constitutes a collaborative, transparent, and legitimate model within the
framework of Ecuadorian legislation, wherein internal decentralization
efficiently mobilizes community networks. Furthermore, the integration
of a practical curriculum through self-sustaining pedagogical projects
emerges as an innovative institutional sustainability strategy that
strengthens school coexistence and mitigates resource shortages.
Keywords: Leadership; Social capital; Self-management; Educational
management; Educational articulation.
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1. INTRODUCCIÓN
En el ámbito educativo de América Latina, la labor de los directivos de las Instituciones
educativas a nivel primario y secundaria han estado sujetos a cambios muy relevates que van
desde un modelo de gestión administrativa hacía un modelo enmarcado en el liderazgo
pedagógico y con autonomía institucional (Narodowski, 2025). Este cambio es una respuesta a
las necesidades de cubrir las demandas sociales y tecnológicas que permitan transformar el
medio en un medio innovador, motivador que satisfagan las demandas nacionales (UNESCO,
2025). En este contexto es importante que los directivos tengan el conocimiento y la habilidad de
autogestión para encaminar de forma eficaz y eficiente los criterios emitidos por los ministerios y
conseguir mejorar los establecimientos educativos dentro de los salones de clases o con
infraestructura fuera de las aulas de clases, comprometiendo de esta manera a la comunidad
educativa.
Ante estos enfoques, teóricos contemporáneos que colocan al liderazgo distribuido como
herramientas de gran valor le brindan relevancia para analizar y entender la complejidad de la
gestión institucional actual (Galaz & Verdugo, 2022). El liderazgo distribuido plantea que destión
escolar y la toma de desiciones no es solamente de las autoridades de los centros educativos,
sino que es un trabajo mancomunado donde interviene la opinión y el apoyo de toda la comunidad
educativa, abarcando activamente a docentes, padres y madres de familias, representantes
legales y los difrentes actores comunitarios (Martínez, 2021). Así también, el capital social se
instituye a través de las estratagemas de confianza, normas de reciprocidad y la colaboración
que la institución educativa cuente en su entorno (Díaz & Medellín, 2021), proporcionando
facilidad en la adquisisción de recursos que aporten en la gestión tradicional y mejorando la
administración de los centros escolares ante los retos cotidianos.
Actualmente en Ecuador, se visualiza que la Ley Orgánica de Educación Intercultural
(LOEI) y las reformas del Ministerio de Educación, Deporte y Cultura han estructurado un diseño,
una normativa sólida que generaliza el acceso y eleva los estándares de calidad del aprendizaje
(Martínez, 2023). El Estado ha implementado políticas públicas capaces que prioriza la equidad
e inclusión que guían el quehacer de las instituciones; sin embargo, la realidad en las prácticas
de estas políticas en el territorio nacional plantea un espacio de gran exigencia y dinamismo para
los líderes de las instituciones educativas (Villegas et al., 2026). En base a este argumento, los
rectores y directores, tienen la responsabilidad, la misión de actuar como un líder estratégico
entre las metas gubernamentales y las realidades operativas que vive cada unidad educativa,
demostrando su capacidad de gestión administrativa y pedagógica.
Es por ello que, la autogestión en las instituciones educativas del Ecuador no debe ser
un trabajo aislado o un esfuerzo autónomo o una suplencia de responsabilidades de las
entidades estatales, sino una labor colaborativo, sinérgico de co-creación y optimización de los
recursos públicos asignados (Dume, 2026). Los directivos de los centros escolares ecuatorianos,
en su aspiración de cumplir con los estándares de calidad y excelencia académica, deben liderar
procesos colectivos de colaboración entre docentes que les ayude a desarrollar el potencial, el
talento humano interno y constituir alianzas estratégicas externas que se beneficien con las
inversiones estatales, como, infraestructura, tecnología y desarrollo profesional. Es aquí donde
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el liderazgo de las autoridades juegan un rol muy importante donde la iniciativa, la creatividad, el
involucrar a los miembros de las comunidad escolar consolidando entornos escolares sanos,
estables y funcionales.
A nivel micro, el cantón Santo Domingo de los Colorados se muestra como una región de
mucha relevancia debido a su acelerado crecimiento demográfico, su actividad comercial y su
rica diversidad pluricultural (Parlamento Andino, 2025). Estas particularidades alinean un entorno
educativo dinámico en el que las unidades educativas deben atender una población estudiantil
híbrida y responder a demandas sociales muy específicas que varían sensiblemente entre el
sector urbano y el rural. Para los directores y rectores de este cantón, en corroboración con
investigaciones nacionales y en forma factoperceptible, la gestión de los planteles educativos,
repercute en sus prácticas administrativas habituales, exhortando un cúmulo de estrategias
sumamente proactivas, donde se unan esfuerzos con diversos actores del entorno, desde
comités parroquiales hasta agrupaciones civiles locales (Ampudia et al., 2024).
En referencia y factoperceptibilidad corroborativo, las actividades de autogestión vistas
en las instituciones de Santo Domingo de los Colorados demuestran que el éxito o fracaso de la
labor directiva depende de las habilidades, destrezas para levantar y dinamizar redes de capital
social local (Llerena & Castillo, 2025). Generalmente los directivos de los centros educativos
acuden activamente a la colaboración de la comunidad educativa, para ejecutar proyectos de
mantenimiento, actividades extracurriculares y programas de apoyo psicosocial, demostrando
que el liderazgo distribuido facilita significativamente la práctica de gestión y autogestión. Sin
embargo, este desarrollo de ingenio y colaboración local se realiza a menudo de forma intuitiva,
sin tener un sistema teórico o de conocimiento que permita consolidar, evaluar y replicar estas
valiosas experiencias que fortalecen su labor.
Se evidencia que a pesar de las iniciativa de los miembros de los establecimientos
escolares, existe una brecha innegable respecto a cómo se estructuran, mantienen y evalúan las
estrategias de autogestión basadas en el capital social y el liderazgo distribuido (Ahumada &
Durán, 2024), en este caso, del cantón Santo Domingo. Por consiguiente, el problema central de
esta investigación radica en el escaso conocimiento teórico y empírico sobre los mecanismos
mediante los cuales los directivos de las unidades educativas locales modulan sus redes
comunitarias y distribuyen sus facultades de liderazgo para fortalecer la autogestión escolar. Esta
debilidad conceptual impide entender con certeza las fortalezas y los límites de estas prácticas
colaborativas, así como su verdadera incidencia en el fortalecimiento cualitativo de la educación
territorial.
Una vez identificada la problemática central, se desprenden cuestionamientos específicos
que acotan de forma articulada el desarrollo de este estudio, empezando por preguntarse cuáles
son las prácticas específicas o eficaces del liderazgo distribuido que actualmente utilizan los
directores, rectores, de qué forma las integran en la organización escolar. Asimismo, es
imprescindible inquirir de qué manera la alineación actual del capital social en el cantón provee
u optimiza el acceso a recursos asociativos para las instituciones educativas estudiadas.
Finalmente, nace la necesidad de indagar en qué entornos específicos estas estrategias unidas
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al liderazgo compartido y movilización de redes comunitarias optienen cubrir o satisfacer
parcialmente las necesidades locales.
Ante la problemática expuesta, esta investigación se plantea como objetivo general
analizar las estrategias de autogestión desarrolladas por los directivos escolares del cantón
Santo Domingo de los Colorados desde la perspectiva del liderazgo distribuido y el capital social,
con la finalidad de diseñar un marco conceptual y práctico que favorezca la dirección colaborativa
local. Con esta intención, se pretende incentivar que los dierctivos tengan iniciativas
autogestionarias como agentes transformadores que, no actuen de manera ailada o autónoma,
sino que su actuar sea de forma inteligente, razonable, para de esta manera, el grupo social que
rodea a sus instituciones, se involucre en las actividades de gestión y autogestión maximizando
el bienestar estudiantil y la cohesión comunitaria de su entorno.
Para alcanzar este propósito macro, la investigación propone objetivos específicos
orientados, tales como, especificar los mecanismos de liderazgo distribuido que se ejecuta
internamente en las unidades educativas del cantón. Se busca identificar y establecer las redes
de capital social y los vínculos asociativos que los directivos han elaborado con diversos actores
del ambiente escolar comunitario, empresarial e institucional de la localidad. Por último, se
propone evaluar la incidencia que estas estrategias combinadas de liderazgo participativo y
gestión de redes tienen sobre la sostenibilidad administrativa y la mejora continua de la
convivencia en las instituciones escolares participantes.
En coherencia con estos objetivos, es indispensable precisar las dimensiones teóricas
que fundamentan la práctica directiva de este estudio, desde la autogestión y de la gestión
escolar, el capital social instituye el andamio de relaciones de confianza, normas de reciprocidad
y de colaboración que el directivo proyecta y dinamiza para optimizar el funcionamiento de la
institución (Salvo & Cisternas, 2021). En el contexto educativo, tal concepto se traduce en la
capacidad del rector para sistematizar los vínculos internos entre docentes, estudiantes y familias
(capital social de unión o bonding), como esquemas externos de actores sociales asentados en
la sociedad, comunidades, Gobierno y el sector privado (capital social de puente o bridging)
(Valbuena & Sánchez, 2024). Para los líderes de las unidades educativas, el capital social deja
de ser un mero recurso, para convertirse en una instrumento de gestión estratégica
indispensable, la cual permite obtener y movilizar apoyos materiales, pedagógicos y de
infraestructura mediante la acción colectiva, conviertiendo las voluntades individuales en un
activo institucional de alto impacto para la mejora continua (Segarra & Gil, 2021).
Así mismo, el liderazgo distribuido rediseña la función tradicional del director como el
único tomador de decisiones, planteando que la colaboración y la dirección escolar son prácticas
de carácter colectivo que se desarrollan a través de múltiples actores dentro de la organización
(García, 2026) . En el ámbito escolar, este modelo implica una co-construcción interactiva, donde
el rector se desempeña como un guía, facilitador que lidera los docentes, coordinaciones y
padres de familias, que les permite asumir diferentes roles de liderazgo, desde las funciones de
cada actor en base a las habilidades y experiencia de cada uno (Díaz et al., 2023). Bajo la mirada
del directivo, el accionar de un liderazgo compartido se convierte en un elemento clave para
favorecer la resiliencia institucional, disgregar las demandas operacionales cotidianas y promover
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una cultura de innovación pedagógica, donde la toma de decisiones se enriquece por la
diversidad de perspectivas de toda la comunidad escolar (Muñoz, 2026).
Con base en los fundamentos teóricos planteados, la justificación de este estudio se basa
en la necesidad de enriquecer las prácticas de administración educativa en entornos de alta
heterogeneidad social, proporcionando evidencia efectiva apreciable desde una realidad
cantonal ecuatoriana que interfiere elocuentemente de las grandes ciudades (Ruiz et al., 2025).
Desde el punto de vista metodológico, la investigación propone un enfoque integrador que
entrelaza la riqueza cualitativa de las narrativas de los directivos con el análisis de las relaciones
existentes, así también, se proyecta un diseño metodológico idóneo para ser aplicado en otros
cantones del país con particularidades demográficas semejantes. En este sentido esta
investigación aporta al debate académico actual, en base a la forma en que la descentralización
de funciones y el fortalecimiento de las capacidades locales pueden conectarse de forma
equilibrada con las políticas, lineamientos y objetivos nacionales del sistema estatal.
Prácticamente, los hallazgos de esta investigación ostentan una utilidad significativa para
los directores, rectores y demás autoridades de las instituciones educativas del cantón, al brindar
un marco de autoevaluación que les permita reflexionar sibre su actuar de una autogestión
meramente reactiva a una planificación estratégica basada en la colaboración y la
corresponsabilidad institucional. Asi mismo, este estudio otorga elementos que constribuyen al
diseño de propuestas para las instancias distritales y zonales del Ministerio de Educación,
Deporte y Cultura. Proponiendo líneas de acción concretas para fortalecer las capacidades de
los directivos a través de capacitaciones en liderazgo compartido y el fomento de redes
colaborativas de nivel local. De esta manera, el conocimiento generado se convierte en un
estrategia constructiva para coadyuvar asertivamente al logro de las metas educativas
nacionales desde una visión descentralizada y optimista de la gestión institucional.
Actualmente, el impacto de este trabajo investigativo fortifica las nuevas exigencias que
en la actudalidad son un veradero desafío y confuguran la agenda educativa en la segunda mitad
de la presente década (Zavala et al., 2024). Fortalecer el tejido social que sostiene a las unidades
educativas es una maniobra indispensable para asegurar entornos de aprendizaje seguros,
resilientes y equitativos que logren atenuar brechas de acceso y promover el bienestar integral
de la comunidad educativa. Reconocer el liderazgo distribuido y el capital social como lementos
estratégicos del cantón nos permite reconsiderar la gestión escolar desde una perspectiva
centrada no únicamente en la falencias, dificultades del contexto, sino también desde las
capacidades, el conocimiento, la iniciativa y de voluntades, la creatividad de los actores, esta
visión enfatiza el firme compromiso social compartido para fortalecer la escuela como el espacio
para el desarrollo de la comunidad local.
Con descripción bajo referencia conceptual y contextual, la presente investigación no solo
busca describir una realidad, sino una orientación de un enfoque enriquecedor para la
administración educativa en Santo Domingo de los Colorados. Al asentar énfasis en la capacidad
de resiliencia organizativa y en la articulación entre los actores de la comunidad escolar y la
institución, el estudio invita a plantearse un modelo renovado de gobernanza escolar, donde los
directivos ejerzan su liderazgo desde la colaboración, participación y corresponsabilidad. En las
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siguientes secciones, se detallará de manera pormenorizada el recorrido metodológico adoptado
para capturar la voz y las experiencias de estos líderes educativos cantonales, sentando las
bases analíticas para una discusión que busca inspirar futuras transformaciones positivas en la
práctica docente y administrativa.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
Desde una perspectiva holística, considerando las dinámicas de autogestión, la presente
investigación adopta un enfoque mixto que comprende instrumentos cualitativos y cuantiativos,
este estudio de despliega desde un diseño no experimental, de corte transeccional y de alcance
descriptivo – explicativo, orientado a especificar la realidad estudiada (Ordoñez, 2025a)
La amalgama de estas dos aproximaciones metodológicas permite, por un lado,
cuantificar la presencia y correlación de las dimensiones asociadas al liderazgo distribuido y al
capital social dentro de las instituciones y, por el otro, desentrañar los significados, vivencias y
estrategias cotidianas que configuran la labor de los rectores en el cantón Santo Domingo. Este
diseño de triangulación concurrente facilita un análisis sinérgico en el cual ambos tipos de datos
se recolectan de forma paralela para enriquecer y contrastar de manera mutua la interpretación
del fenómeno estudiado (Esquivel & Reyes, 2025).
La población objeto de estudio estuvo conformada por los directivos y rectores de las
unidades educativas públicas, particulares y de convenio del cantón Santo Domingo de los
Colorados. Para el componente cuantitativo, se seleccionó una muestra no probabilística por
conveniencia y sujeta a criterios de inclusión específicos, tales como contar con al menos dos
años de gestión consecutiva en la institución y encontrarse legalmente registrados en los distritos
educativos locales (Mucha et al., 2021). De este universo, se consolidó una muestra final de 20
directivos para la aplicación del cuestionario estructurado, mientras que para la fase cualitativa
se seleccionó una submuestra intencional de 5 informantes clave, representativos de diversos
contextos sociodemográficos (urbanos y rurales), idóneos para participar en entrevistas a
profundidad (Acosta, 2023).
La recolección de información cuantitativa se llevó a cabo mediante el diseño y aplicación
de un cuestionario estructurado que integró escalas validadas a nivel internacional sobre
liderazgo y relaciones comunitarias. La sección de liderazgo distribuido adaptó ítems del
Inventario de Liderazgo Distribuido (DLI), ajustado contextualmente a las especificaciones de la
administración escolar en América Latina, evaluando dimensiones como la delegación
participativa, la toma de decisiones compartida y el soporte organizativo (Carpio, 2023). Por su
parte, la sección de capital social se operacionalizó con base a cuestionario integrado del Banco
Mundial, adaptando preguntas sobre confianza institucional, redes de reciprocidad y
asociatividad del plantel con su entorno local (Ramírez et al., 2023). El instrumento global fue
sometido a una rigurosa validación por juicio de expertos y a una prueba piloto previa, arrojando
una consistencia interna óptima medida a través de un coeficiente Alfa de Cronbach superior a
0.80.
En lo que respecta al componente cualitativo, la técnica de recolección empleada fue la
entrevista semiestructurada, idónea para capturar la esencia fenomenológica de las experiencias
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personales de los directivos (Finol & Acosta, 2025). La guía de entrevista se estructuró con base
en tres ejes fundamentales: las vivencias personales frente a las demandas administrativas
cotidianas, la activación y mantenimiento de redes de colaboración comunitaria, y la resolución
creativa de necesidades logísticas y de infraestructura institucional. Este diálogo flexible y abierto
propició que los rectores profundizaran libremente en los desafíos cotidianos, las estrategias
exitosas de consenso y las satisfacciones intrínsecas de su labor de autogestión, aportando una
narrativa rica en matices que trasciende los datos numéricos de la encuesta.
El procedimiento formal de la investigación se ejecutó de forma planificada y respetando
escrupulosamente los canales institucionales vigentes. En primera instancia, se gestionaron las
correspondientes anuencias y permisos de aproximación informativa con las autoridades
institucionales seleccionadas del cantón, garantizando un proceso ordenado, transparente y
colaborativo (Ministerio de Educación del Ecuador, 2021). Posteriormente, se estableció contacto
individualizado con los rectores y directores de las unidades seleccionadas para explicarles la
naturaleza académica del estudio y coordinar la aplicación de los instrumentos de campo. Las
encuestas fueron distribuidas y recolectadas de forma digital mediante plataformas seguras de
almacenamiento, mientras que las entrevistas cualitativas se realizaron en formato presencial y
virtual, garantizando siempre entornos cómodos y de mutua confianza.
El procesamiento y análisis de los datos se estructuró metodológicamente según la
naturaleza cuantitativa o cualitativa de la información recolectada. Los datos obtenidos a través
de los cuestionarios se tabularon y analizaron mediante estadística descriptiva e inferencial
empleando la herramienta ofimática de Excel, calculando medias, desviaciones estándar y
coeficientes de correlación no paramétricos para examinar el vínculo existente entre capital social
y liderazgo (Perez & Perez, 2025). De manera paralela, las entrevistas de audio fueron transcritas
textualmente y procesadas a través del software de análisis cualitativo Atlas.ti, empleando la
metodología de análisis temático reflexivo (Lopezosa et al., 2022). Este proceso implicó una
codificación abierta del corpus textual, la posterior estructuración de familias de códigos en
categorías conceptuales emergentes y la triangulación teórica final de ambos enfoques
analíticos.
En correspondencia con los estándares científicos y normativos internacionales para la
investigación social, el diseño y desarrollo de este estudio se rigió por las premisas de la bioética
y el respeto a la dignidad humana aplicados a la educación (García, 2025). El pilar fundamental
del proceso ético fue la obtención obligatoria del consentimiento informado por escrito de cada
directivo participante, un documento claro donde se explicaban detalladamente los objetivos del
estudio, el uso exclusivamente académico de la información, el carácter voluntario de su
participación y la facultad irrestricta de retirarse de la investigación en cualquier fase sin enfrentar
ningún tipo de consecuencia o perjuicio administrativo.
Finalmente, se garantizó rigurosamente el anonimato de los participantes y de los centros
educativos del cantón Santo Domingo de los Colorados implicados en el proceso. Con este
propósito, se procedió a la codificación alfanumérica de toda la información recolectada para
evitar la divulgación incidental de datos sensibles que pusieran en riesgo la integridad laboral u
organizativa de los encuestados (Guerrero, 2023). Todos los archivos digitales, grabaciones y
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transcripciones fueron custodiados en servidores seguros con cifrado de acceso restringido
exclusivo para el equipo investigador, asegurando que los reportes científicos se estructuraran
sobre tendencias colectivas y buenas prácticas de liderazgo, fomentando un aporte constructivo,
ético y de valor agregado para el fortalecimiento de la comunidad educativa ecuatoriana.
3. RESULTADOS
Resultados bajo en datos cuantitativos
Los resultados desde el análisis estadístico aplicado desde la base descriptiva resultante
de la aplicación del Cuestionario Escolar en la muestra establecida de 20 directivos (tres rurales
y 17 urbanos) pertenecientes al cantón Santo Domingo de los Colorados se sistematizan en
respecto a la media aritmética, la desviación estándar y el porcentaje del acuerdo global en cada
uno de los 18 reactivos dados desde la operacionalización de las variables de estudios (liderazgo
distribuido y capital social). Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 1
Resultados descriptivos de las variables Liderazgo Distribuido y Capital Social (N = 20)
Variable / Dimensión /
Reactivo
Media
Desviación
Estándar
Acumulado De
Acuerdo y Totalmente
de Acuerdo
Variable 1: liderazgo
distribuido
4.26
0.62
85%
Dimensión 1: Delegación participativa y empoderamiento
1. Promoción de
delegación de gestión
pedagógica
4.30
0.57
85%
2. Iniciativa docente en
proyectos autónomos
4.10
0.72
80%
3. Participación docente
en resolución
administrativa
4.25
0.64
85%
Dimensión 2: Toma de decisiones compartida
4. Decisiones
estratégicas
consensuadas en
área/coordinación
4.35
0.59
90%
5. Consejo Ejecutivo
como espacio de co-
creación democrática
4.20
0.69
80%
6. Incorporación de
aportes de padres en el
plan de autogestión
4.65
0.49
95%
Dimensión 3: Soporte organizativo e institucional
7. Clima institucional
que fomenta trabajo en
red
4.20
0.62
85%
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8. Espacios/tiempo para
diseño de propuestas
innovadoras
4.05
0.76
75%
9. Estructura
organizativa flexible
para descentralización
4.20
0.52
85%
Variable 2: Capital
social
Dimensión 4: Confianza institucional y cohesión interna (Bonding)
10. Confianza mutua y
apoyo directivo-docente
4.45
0.51
90%
11. Corresponsabilidad
comunitaria en el
cuidado del plantel
4.60
050
95%
12. Movilización
voluntaria ante
dificultades
operativas/logísticas
4.75
0.44
100%
Dimensión 5: Redes de asociatividad y puentes externos (Bridging)
13. Cooperación con
organizaciones
comunitarias y
parroquiales
4.50
0.51
90%
14. Coordinación con
sector
productivo/comercial o
patrocinadores
4.40
0.60
85%
15. Alianzas informales
entre instituciones para
optimizar recursos
4.35
0.59
85%
Dimensión 6: Reciprocidad y acción colectiva
16. Beneficio material
directo por gestiones de
cooperación
4.65
0.49
95%
17. Reconocimiento
comunitario del plantel
como actor clave
4.70
0.47
100%
18. Planificación y
ejecución transparente
con el comité de padres
4.85
0.37
100%
Nota. Investigación realizada.
Desde el enfoque descriptivo, establece una orientación representativa hacia la
dinamización del capital social (4.58 media; 0.47 desviación estándar) en comparación con lo
relativo al liderazgo distribuido (4.26 media; 0.62 desviación estándar); aunque ambos elementos
resultaron en un nivel de aceptación sobresaliente en las Unidades Educativas de la ciudad de
Santo Domingo de los Colorados. En tal virtud, las decisiones internas y la gradación de las
medidas de autogestión en necesidad institucional (capital social) se releva ante las redes de
colaboracion externa y el empoderamiento de la comunidad educativa.
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En respecto al capital social, la dimensión de reciprocidad y acción colectiva resultó el
más elevado del estudio realizado, especialmente, el reactivo 18 referente a la planificación y
ejecución transparente con el Comité Central de Padres de Familia, como el elemento más
prominonte para atender las necesidades de autogestión institucional. De igual forma, los
reactivos 12 y 16 corroboran que la movilizacion voluntaria de la Comunidad Educativa y las
gestiones de cooperación generan atención y beneficio material o intangible, en especial,
directamente a la infraestructura y mantenimiento escolar. Tal resultado afianza en respecto a la
gestión del directivo, en función de las redes de capital social para atención del brecha entre la
autogestión y la inversión estatal, constituyéndose el padres de familia, el patrocinio de entidades
y los proyectos autosustentables en génesis de la práctica pedagógica representa el motor
principal de sostenimiento de una institución educativa.
En relación al liderazgo distribuido, la inclusión de las contribuciones de los padres de
familia en su Plan de Trabajo (acciones de autogestión para la consecución de recursos),
contenido en el reactivo 6, es el promedio más representativo de su variable (4.65 media, 0.49
desviación estándar). Tal resultado se corrobora con el hecho real de que la toma de decisiones
de un directivo se orienta significamente hacia la estructural familiar y comunitaria para hacer
frente a las necesidades existentes en las instituciones educativas. En contraste, en relación a
las zonas rurales, resultó en valores prominentes en respecto a la articulación con Juntas
Parroquiales y acción colectiva, demostrando que los contextos rurales, el conglomerado social
(comunidad) reflejan apoyo vecinal como la fuente primaria e inmediata de resolución de
necesidades logísticas en las instituciones educativas.
En conjunto, los resultados cuantitativos sustentan que la autogestión realizada por las
autoridades institucionales no constituye una práctica al margen de la Ley, sino un ejercicio
proactivo amparado en el marco legal vigente de la educación ecuatoriana. De tal forma, el capital
social se ratifica no como una acción emergente, sino como un activo institucional transparente
y correlacionado para la salvaguarda de calidad del entorno educativo contextual y/o territorial.
Resultados obtenidos desde la base cualitativa
El procesamiento cualitativo establece un marco más profundo de los hallazgos
estadísticos, por ello, es concurrente (desde lo cuantitativo hacia lo cualitativo), el cual, resultó
que los Directivos incorpora la autogestión de una forma dinámica pero muy resiliente
movilizando a los miembros de la Comunidad Educativa brindando pautas de garantía para la
viabilidad técnica y operativa de la institución educativa.
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Figura 1
Análisis temático reflexivo
Nota. Investigación realizada
En respecto a las demandas administrativas y ejercicio del liderazgo distribuido, el
carácter discursivo de los directivos es coincidente sobre la complejidad de la gestión escolar
que se sobrepone a las capacidades del rectorado si éste se ejerce en forma aislada. Ante las
urgencias presentadas en la cotidianidad del ejercicio de gestión, ya seas éste físico, pedagógico,
administrativo, curricular, evaluativo, comunitario y demás elementos institucionales al ámbito
educativo; el liderazgo se distribuye normativamente hacia las segundas autoridades
(vicerrectorado e inspección general, si los hubiere) y equipos docentes en comisiones
especiales. Tales delegaciones no solo descongestiona la carga operativa en las autoridades
institucionales, sino que compromete al cuerpo docente en la resolución de las contingencias
institucionales.
Referencia: “Si el rector intenta resolver cada puerta rota o cada evento sin apoyo, la
gestión colapsa. Hemos formado, a través del Consejo Ejecutivo, las comisiones docentes en
elementos de acción diversos: gestión de riesgos, bienes, ornato, deporte, cultura, asuntos
sociales y demás acorde a la necesidad institucional. De tal forma, se diagnostican las
prioridades, se convoca a los padres y se coordinan acciones de autogestión. El liderazgo
Brecha de Recursos Operativos
Estrategias de autogestión del Rector / Director
(Liderazgo Distribuido Interno):
•
Juntas de áreas y de
docentes
•
Proyectos pedagógicos
autosustentables
(Movilización del Capital Social)
•
Comité Central de Padres de
Familia (mingas y ornato
institucional)
•
Patrocinio privado y GAD
Parroquia.
Sostenibilidad institucional y Gobernanza amparada en
la LOEI
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compartido no es una opción teórica, es la única manera de mantener la institución educativa en
funcionamiento y en criterio funcional” [Entrevista 1].
En cuanto a la activación del capital social (padres de familia, patrocinadores y
comunidad), el eje central se fundamenta en la identificación de la necesidad autogestionaria que
se presente en la institución educativa, de allí, se dinamiza el capital social, manifestándose
principalmente a través de la corresponsabilidad de los Comités Centrales de Padres de Familia
y la vinculación del tejido social existente en la comunidad, si éste es vinculante acorde a la
realidad de la institución educativa. Los rectores destacan que la gestión transparente se lo
demuestra en la rendición de cuentas, donde el factor crítico de demostración es la confianza
comunitaria y la motivación a la colaboración voluntaria de los Padres de Familia en aportes
solventado bajo su propia decisión en recursos posibilitadores de atención de necesidades
(mingas, contribuciones económicas voluntarias, donaciones materiales y demás elementos
volitivos del Padre de Familia); es la esencia y tenacidad del Rector que éste se configure bajo
la permisión legal y plena decisión libre y sin coacción del Representante Legal.
Referencias: “El padre de familia en la ciudad de Santo Domingo, es relativamente
solidario cuando observa o siente transparencia, caso contrario, son los primeros detractores de
la gestión del Rector. Cuando el Estado no alcanza a cubrir las necesidades existentes en la
institución educativa pudiendo ser: pintura, impermebealización de las aulas antes del invierno,
daños leves como intervenciones urgentes para el funcionamiento de la institución educativa,
etcétera, se convoca a los Padres de Familia para el sustento necesario. El Comité Central es el
órgano habilitado para intervenir ante las necesidades existentes y gestiona la compra de
materiales mediante actividades y mingas. Nosotros no manejamos los recursos; el Comité
administra los recursos los fondos sobre veeduría del Gobierno Escolar. Tal capital social en la
que sostiene, en su mayoría, las necesidades de la institución educativa. [Entrevista 2].
“En el ámbito rural, nuestra alianza principal es la organización comunitaria respectiva y
las pequeñas empresas rurales existentes en el sector. El Comité Central es el intermediario ante
tales organismos (bajo el dicho aquel que dice, en pueblo chico; todos se conocen). Se lo realiza
a través de apadrinamientos para brindar atención a las necesidades de la institución educativa;
luego del cual, el Comité Central de Padres de Familia aporta con la gestión como también con
las contribuciones voluntarias en cualquier ámbito (especie, económico, trabajo, etc.). La escuela
es vista como el centro de la comunidad, y esa cercanía se la apropia como una fortaleza para
gestionar lo que se requiere” [Entrevista 3, rural].
Finalmente, un hallazgo emergente para la sostenibilidad de atención de necesidades en
las instituciones educativas es la formulación y ejecución de proyectos pedagógicos
autosustentables y sostenibilidad normativa, la cuales, representan actividades formativas y
prácticas pedagógicas en fuentes autosustentables de recursos. Tal virtud, a raíz de las ofertas
educativas de las instituciones educativas, en especial, las que cuenta con Bachillerato Técnico,
pueden promover elementos de proyectos pedagógicos que generan prospectos de
emprendimiento generando recursos a favor de la institución educativa (recolección de botellas,
elaboración de derivados, ferias de emprendimiento, presentaciones culturales y deportivas,
etcétera); proyectos de naturaleza extracurricular que deben sostenerse mediante autorizaciones
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de autoridad competente y los de naturaleza curricular se sostiene sobre la base estructural de
la misma institución educativa. Tales proyectos generan fondos rotativos, insumos reutilizables
o especies utilizables solventando las necesidades institucionales desde gastos operativos
inmediatos o mano de obra calificada a través de la colaboración de los Padres de Familia. Se
recalca que tales prácticas están apegadas estrictamente a las permisiones normativas
respectivas del Ministerio de Educación, Deporte y Cultura, amparado en los principios de
autonomía distributiva y participación comunitaria legalmente permitidos.
Referencias: “Aprovechamos las prácticas de los estudiantes del Bachillerato Técnico a
través de los proyectos de emprendimiento que emergen de las aulas como detonante productivo
de bienes y/o servicios que se comercializan, en unidades solventes para los
adolescentes/jóvenes del Bachillerato, a la misma comunidad educativa. Se suman las ferias
escolares donde se promueve la participación comunitaria y el apoyo en la adquisición del
producto para su fin propuesto. Se trata de un círculo virtuoso: el estudiante aprende haciendo y
la institución crea sostenibilidad operativa en forma totalmente legal” [Entrevista 4]
“La normativa legal vigente nos brinda el marco regultario de permisividad para buscar
soluciones cooperativas prácticas cuyo principio no se vulnere la gratuidad educativa. El
Ministerio de Educación, Deporte y Cultura promueve las directrices nacionales, pero nos
permite, como Rectores, la flexibilidad de crear alianzas con patrocinadores acorde a la consigna
de actividades curriculares como extracurriculares destinadas a la generación de recursos,
consiguiendo apadrinamientos, de cierta forma; y eso es en especial, en el Campeonato Interno.
En definitiva, los que ejercemos el liderazgo de instituciones educativas no debemos de
cruzarnos de brazos; la autogestión es la respuesta proactiva y ética del directivo ecuatoriano,
es una realidad irrefutable” [Entrevita 5].
Triangulación concurrente de hallazgos (cuantitativo – cualitativo)
La integración de los datos en respecto a la triangulación concurrente posibilita un diálogo
epistemológico profundo bajo la medición estadística del Cuestionario de Autogestión Escolar
(CAEL-LDCS) y la profundidad hermenéutica del análisis temático reflexivo obtenido desde
ATLAS.ti. En tal virtud, no aplica la limitación a la contrastación y testimonios, sino que se orienta
a establecer patrones de convergencia, complementariedad y expansión conceptual en relación
al capital social y el liderazgo distribuido articulan la viabilidad operativa de las instituciones
educativas del cantón Santo Domingo de los Colorados.
Figura 2
Diseño del análisis concurrente
Diseño de Análisis Concurrente (Triangulación)
Datos cuantitativos: cuestionario CAE-LDC
(20 encuestados)
Datos cualitativos: entrevista a profundidad
(ATLAS.ti = 5 entrevistados)
Indicadores Medios:
Capital social (Media = 4.58)
Liderazgo distribuido (Media = 4.26)
Redes semánticas:
Redes de corresponsabilidad (Padres de Familia)
Ayudas Comunitarias (Patrocinios – Proyectos Productivos
Pedagógicos)
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PUNTOS DE INTERSECCIÓN
Convergencia Directa:
Unanimidad en el rol de los Padres
de Familia y la transparencia
Complementariedad:
El liderazgo distribuido interno actúa
como el catalizador del capital.
Expansión contextual:
Proyectos pedagógicos
autosustentables y brecha entre
zona urbana y zona rural.
Nota. Investigación realizada
En primera instancia, la convergencia directa entre el capital social como eje de
sostenibilidad se respalda en su media referencial de respuestas establecidas desde el
cuestionario aplicado por los Directores / Rectores, de la cual, resultó en 4.58 y la prevalencia
del eje 2 de las redes semánticas derivado de los resultados cualitativos (activación del capital
social). En forma cuantitativa, la relevancia recae sobre los reactivos 12 y 18 con un registro del
100% de respuestas afirmativas reflejando una postura significativa ante el aporte brindado por
los Padres de Familia ante emergencias logísticas y transparencia de autogestión. Esta cifra se
converge, en forma precisa y clara, con las entrevistas 2 y 3, donde se afirma que la transparencia
de las asambleas de Padres de Familia es el detonante principal para la dotación de recursos a
favor de la institución educativa. La evidencia cuantitativa evidencia el impacto del fenómeno,
mientras que la narrativa cualitativa explica el mecanismo sociológico contiguo: el capital social
de unión (bonding) reluce únicamente cuando la autoridad escolar y de Padres de Familia ejerce
una rendición de cuentas pública y rigurosa.
Seguidamente, en cuanto a la complementariedad entre Liderazgo Distributivo Interno y
activación de redes externas, los elementos hallados en forma cualitativa en función del sentido
organizativo del Liderazgo Distribuido siendo corroborante con el reactivo 6 (enfocado en el plan
de autogestión del Comité Central de Padres de Familia), alcanzó el nivel más alto de variable
afirmativa (media en 4.65 y desviación estándar en 0.49). Al efectivizar la triangulación de datos,
la codificación abierta de los hallazgos cualitativos, demuestra que el liderazgo distribuido no
opera como una simple burocratización hacia los docentes, sino como una horizontalidad de
acción en amplio espectro (todos para uno, y uno para todos). Como señala el informante en el
entrevista 1, la conformación de las comisiones mixtas (bienes, gestión de riesgos, deportes,
asuntos sociales y otros), entre profesores y padres de familia generan un canal operativo que
permite viabilizar las demandas administrativas de la institución educativa. De tal forma, el
liderazgo distribuido funciona como el motor interno que dinamiza, organiza y sostiene el capital
social externo.
Por consiguiente, en relación a la expansión teórica, el análisis cualitativo expande
sustancialmente desde el reactivo 16 en respecto a los beneficios directos materiales por
cooperación (media en 4.65, desviación estandar en 0.49). Mientras el instrumento cuantitativo
(cuestionario) constata dichos beneficios, la hermenéutica cualitativa devela una estrategia poco
documentada en la literatura científica tradicional: la conversión de la práctica pedagógica en
recursos autosustentables. Los testimonios de los Rectores (entrevistas 4 y 5) detallan cómo las
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figuras profesionales en Bachillerato Técnico o a través del área interdiscipinar de
Emprendimiento y Gestión en Ciencias, generan insumos reutilizables o ingresos menores que
solventan la adquisición de pequeños materiales que solventan la gestión administrativa
institucional. La triangulación efectivizada esclarece que los directivos operan dentro del marco
de permisividad de la Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI) mediante el uso de la
autogestión, no como una infraccion a la gratuidad, sino como un respaldo de acción comunitaria
de aprendizaje en forma proactiva mediante gobernanza pedagógica y administrativa legalmente
respaldados.
Por último, las divergencias y matices contextuales entre las instituciones educativas de
la zona urbana con la zona rural. En respecto, las tres entrevistas rurales establecieron una
puntuación máxima a los ítems de asociatividad comunitaria (reactivo 13), por lo que al cruzarse
con la entrevista de los Rurales, se evidencia que en la periferia rural de Santo Domingo, el
capital social adoptado es de carácter territorial e institucional (Juntas Parroquiales, asociaciones
comunitarias localizadas). En cambio, las 17 instituciones educativas urbanas, el capital social
se inclina prominentemente hacia alianzas con la empresa privada local, el comercio local y la
autogestión directa con las familias del centro educativo. Esta divergencia entre la tipología de
nexo de puente (bridging) evidencia que el contexto sociodemográfico del cantón condiciona la
estrategia de relacionamiento del líder educativo.
En síntesis, la triangulación concurrente valida que la autogestión en el cantón Santo
Domingo no constituye una práctica aislada o fortuita. Por el contrario, se configura como una
respuesta sistémica donde el liderazgo distribuido interno actúa como el catalizador
organizacional que activa las redes de capital social externas. Esta sinergia permite salvaguardar
el funcionamiento, mantenimiento y viabilidad operativa de los planteles educativos,
consolidando una gobernanza escolar resiliente, participativa y éticamente comprometida con la
educación pública de la región.
4. DISCUSIÓN
En respecto al análisis integral de los resultados, éstos evidencian que el logro del objetivo
general siendo analizar las estrategias de autogestión desde el liderazgo distribuido y el capital
social en Santo Domingo; se basa en el modelo de dirección altamente adaptativo y colaborativo.
Los datos cuantitativos revelan una valoración representativamente mayor hacia la dinamización
del capital social (media = 4.58; desviación estándar = 0.47) en contraste al liderazgo distribuido
(media = 4.26, desviación estándar = 0.62), sin embargo, ambos ostentan niveles de aprobación
significativos. El hallazgo sostiene la postura de Narodowski (2025), quien argumenta que la
transición hacia la autonomía institucional en América Latina obliga a los directivos a sobrepasar
los esquemas puramente administrativos para convertirse en articuladores comunitarios.
Asimismo, concuerda con lo planteado por Salvo y Cisternas (2021), puesto que la gestión de
redes externas se presenta como la respuesta primaria e inmediata ante la brecha entre la
inversión pública estatal y las demandas operativas cotidianas del establecimiento.
En respecto a la dimensión de confianza institucional y cohesión interna (bonding: social
capital), la absoluta unanimidad cuantitativa al reactivo 18 (media = 4.85, 100% de acuerdo) y en
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el reactivo 12 (media: 4.75, 100% de acuerdo) encuentra una explicación directa en los relatos
cualitativos sobre la rendición de cuentas en la gestión institucional pública del Rector / Director.
Los directivos enfatizan que la participación de los Comités de Padres de Familia mediante
mingas y donaciones voluntarias solo ocurre cuando existe total transparencia en la gestión.
Estos resultados ratifican los postulados de Díaz y Medellín (2021) y Segarra y Gil (2021),
quienes sostienen que el capital social no es un recurso estático, sino un activo dinámico
sustentado en la reciprocidad y la legitimidad del líder. La evidencia confirma que en el contexto
de Santo Domingo, la transparencia financiera y administrativa opera como el catalizador ético
que transforma el interés individual de las familias en acción colectiva a favor de las necesidades
institucionales y el sostenimiento escolar.
En relación al liderazgo distribuido, los hallazgos muestran una convergencia crítica al
observar que la inclusión de los aportes de los padres de familia en el plan de trabajo institucional
(reactivo 6) obtuvo la media más alta de su variable (media = 4.65; desviación estándar = 0.49).
El estudio cualitativo aclara este fenómeno al demostrar que la delegación directiva no se limita
a un mero reparto burocrático de tareas hacia el cuerpo docente, sino a la conformación de
comisiones organizadas (riesgos, infraestructura, deportes) que integran horizontalmente a
profesores y representantes. Esta evidencia concuerda de manera directa con los planteamientos
teóricos de Galaz y Verdugo (2022) y García (2026), quienes conciben el liderazgo distribuido no
como la pérdida de autoridad del rector, sino como un proceso de co-construcción interactiva
donde el empoderamiento de los actores clave incrementa sustancialmente la resiliencia y la
capacidad operativa de la institución frente a las contingencias.
En relación con el capital social de puente (bridging social capital), la investigación devela
matices contextuales entre los entornos urbanos y rurales del cantón. Mientras los planteles
urbanos orientan sus alianzas hacia el sector comercial, la empresa privada local y la autogestión
familiar directiva, los centros rurales alcanzaron promedios máximos (media = 5.00 en el reactivo
13) al articularse directamente con las Juntas Parroquiales y organizaciones comunitarias
agrícolas. Este comportamiento empírico valida la teoría de Valbuena y Sánchez (2024), al
demostrar que la efectividad de las redes externas depende directamente de la capacidad del
directivo para adaptarse a la estructura sociodemográfica del territorio. Como señalan Ampudia
et al. (2024), en las zonas rurales ecuatorianas la escuela se consolida como el eje neurálgico
del desarrollo local, lo que facilita una asociatividad interinstitucional más fluida y natural para la
resolución de emergencias logísticas.
Un hallazgo emergente de alto valor teórico y práctico es la conversión de los proyectos
pedagógicos en fuentes de sostenibilidad operativa. Las evidencias cualitativas derivadas de las
Unidades Educativas con Bachillerato Técnico y áreas interdisciplinares mostraron que las
prácticas de los estudiantes (ferias de emprendimiento, reciclaje, elaboración de productos)
generan fondos rotativos menores e insumos reutilizables que cubren necesidades operativas
inmediatas (media = 4.65 en el reactivo 16). Este resultado coincide con las apreciaciones de
Dume (2026) y Llerena y Castillo (2025), argumentando que la autogestión escolar más efectiva
es aquella que vincula directamente el currículo y el aprendizaje práctico (“aprender haciendo”)
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con el beneficio material y logístico del plantel, logrando un ciclo virtuoso entre pedagogía y
gestión administrativa.
En el ámbito normativo y legal, la discusión respalda plenamente que el ejercicio
autogestionario registrado en Santo Domingo se ejecuta con estricto apego al marco regulatorio
ecuatoriano. Las opiniones de los informantes clave coinciden en que la Ley Orgánica de
Educación Intercultural (LOEI) y las directrices del Ministerio de Educación, Deporte y Cultura
otorgan el margen de permisividad y la flexibilidad necesaria para establecer apadrinamientos y
alianzas comunitarias sin vulnerar el principio constitucional de gratuidad de la educación pública.
Este dato refuta las posturas de autores como Martínez (2023), quienes sugieren que la
centralización normativa del Estado ahoga la iniciativa directiva; por el contrario, concuerda con
Villegas et al. (2026), al demostrar que los líderes escolares proactivos emplean la normativa
vigente como una plataforma de gobernanza que legitima la co-responsabilidad social y la
autonomía distributiva.
Sin embargo, los resultados también ponen de manifiesto barreras organizativas que
matizan el optimismo sobre el liderazgo distribuido, específicamente en el reactivo 8 (“espacios
y tiempo para el diseño de propuestas innovadoras”), el cual obtuvo la puntuación cuantitativa
más baja del estudio (media = 4.05; desviación estándar = 0.76). Esta debilidad, triangulada con
los relatos directivos sobre la saturación de demandas administrativas cotidianas, matiza
posturas excesivamente idealizadas de la autogestión como las expuestas por Ahumada y Durán
(2024) o Muñoz (2026). La evidencia demuestra que, si bien existe la disposición actitudinal para
delegar y colaborar, la sobrecarga burocrática e inmediata restringe el espacio temporal
requerido para la planificación estratégica a largo plazo, limitando el potencial innovador del
profesorado.
En síntesis, la confrontación de los hallazgos con el marco teórico confirma que las
estrategias de autogestión en Santo Domingo constituyen un sistema estructurado donde el
liderazgo distribuido interno actúa como el catalizador que dinamiza el capital social externo. La
investigación demuestra que la combinación de un liderazgo participativo, la transparencia
financiera pública y la articulación asociativa territorial no solo mitiga la insuficiencia de recursos
fiscales, sino que consolida un modelo de gobernanza escolar resiliente. Estos resultados
concuerdan con las proyecciones de Zavala et al. (2024) y Ruiz et al. (2025), posicionando a la
autogestión colaborativa como una herramienta estratégica fundamental para asegurar entornos
de aprendizaje equitativos, funcionales y socialmente cohesionados en la educación del siglo
XXI.
5. CONCLUSIONES
La presente investigación permitió analizar de forma integral las estrategias de
autogestión desarrolladas por los directivos escolares del cantón Santo Domingo de los
Colorados, demostrando que el fortalecimiento de las unidades educativas no depende de
acciones individuales o aisladas, sino de un modelo de gobernanza colaborativo y resiliente. Se
constató que el logro de la viabilidad operativa y el mantenimiento de las instituciones se
sostienen sobre la interacción estratégica entre la dinamización del tejido social externo y la
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descentralización de las decisiones internas. De este modo, la autogestión escolar se consolida
como una respuesta ética, proactiva y normativamente amparada en la legislación ecuatoriana,
capaz de mitigar las contingencias logísticas e infraestructurales mediante la corresponsabilidad
comunitaria.
Respecto al primer objetivo específico, orientado a especificar los mecanismos de
liderazgo distribuido en las unidades educativas, se concluye que los directivos operan bajo
esquemas de delegación participativa que descongestionan la carga administrativa y
democratizan la toma de decisiones. La conformación de comisiones docentes especializadas
(gestión de riesgos, ornato, asuntos sociales) y la apertura del Consejo Ejecutivo como espacio
de co-creación han transformado la dirección escolar tradicional en una práctica colectiva. No
obstante, el estudio identificó que la sobrecarga burocrática cotidiana representa la principal
restricción temporal para consolidar espacios de planificación estratégica a largo plazo, lo que
evidencia la necesidad de flexibilizar los tiempos institucionales para potenciar la innovación
pedagógica del profesorado.
En atención al segundo objetivo específico, enfocado en identificar y establecer las redes
de capital social y vínculos asociativos, los hallazgos demuestran que la confianza institucional y
la rendición de cuentas pública son los catalizadores fundamentales para la activación del capital
social de unión (bonding) y de puente (bridging). En el sector urbano, el relacionamiento
asociativo se inclina hacia alianzas con el comercio local y la autogestión directa con las familias;
mientras que en la zona rural, el capital social adopta un carácter predominantemente territorial
al articularse con organizaciones comunitarias. En ambos contextos, la participación transparente
del Comité Central de Padres de Familia se ratifica como el pilar determinante para la
consecución de aportes voluntarios y mano de obra. En cuanto al tercer objetivo específico,
dirigido a evaluar la incidencia de estas estrategias combinadas en la sostenibilidad
administrativa y la convivencia, se concluye que la sinergia entre el liderazgo compartido y la
movilización de redes comunitarias incrementa sustancialmente la resiliencia organizativa. Esta
convergencia no solo permite atender emergencias de infraestructura antes de los periodos
invernales o suplir brechas de equipamiento, sino que fortalece la cultura de paz y el sentido de
pertenencia de la comunidad. Asimismo, la transparencia en la ejecución de las actividades
comunitarias erradica la conflictividad y consolida un clima de respeto y corresponsabilidad entre
docentes, padres y autoridades.
Como hallazgo innovador que enriquece el marco conceptual y práctico trazado en el
objetivo general, se concluye que la vinculación del currículo pedagógico con la autogestión
constituye una estrategia altamente eficiente de sostenibilidad. La implementación de proyectos
pedagógicos autosustentables (como ferias de emprendimiento, recolección de material
reciclable y la venta de bienes/servicios derivados del Bachillerato Técnico) genera un círculo
virtuoso donde el estudiante “aprende haciendo” mientras se captan insumos reutilizables o
fondos rotativos menores de manera totalmente legítima. Este enfoque demuestra que la
autogestión directiva en Santo Domingo trasciende la solicitud de apoyo externo, transformando
el propio potencial académico en un activo de desarrollo institucional.
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